Displaced Moving Durchschnitt Formel In Excel

VERWENDEN DER TRIGONOMETRISCHEN REGRESSION ZUM FINDEN DES DOMINIERENDEN ZYKLUS Es gibt einen Ausdruck, der besagt, dass sogar ein blinzelndes Eichhörnchen eine Mutter einmal findet. Ohne zu verstehen, ob Im das Eichhörnchen oder die Mutter, während der Erforschung der Zyklus-Analyse stieß ich auf eine Fourier-Technik, die Excel für die Analyse von Wasser Proben verwendet. Die Referenzseite ist hier. Die Verbindung besteht darin, dass eine an einem bestimmten Tag genommene Wasserprobe ein diskreter Datenpunkt in einer Zeitreihe ist. So sind Aktien-und Rohstoffe Preise. Die Mathematik, die verwendet wird, um das zyklische Verhalten von Wasserproben über die Zeit zu untersuchen, sollte auch für das Studium des zyklischen Verhaltens anderer diskreter Datenproben wirksam sein. Das scheint offensichtlich heute, aber es war nicht, wenn J. M. Hurst startete seine Zyklus-basierte Preisprognose-Modell im Jahr 1970. Wir verwendeten Hursts Arbeit, unsere eigene Preis-und Zeit-Vorhersage-Technik, die nicht auf das Verständnis seiner Rakete Mathematik. Mehr über J. M. Hurst Cycle Trading ohne die Rocket Math. In unserem Hurst-Buch vermeiden wir bewusst jede Diskussion von Zyklus-Finding-Techniken außer der Zählung der Zeit zwischen offensichtlichen Zyklus Böden oder Tops auf Balkendiagramme. Wir entdeckten früh, dass einige einfache grafische Techniken, die Hurst reden konnte appplied in Möglichkeiten, die er nicht in seinem Buch offenbarte, um einige genaue Preis-und Zeit-Prognosen. Solange Sie innerhalb des Ballparks der Periodizität des dominanten Zyklus erhalten, können Sie unsere grafischen Techniken ohne irgendeine Raketenmathe anwenden. Ihre Augäpfel sind mehr als genau genug. Desgleichen hatten wir die Position, dass wir, wenn wir auf eine relativ einfache Methode zur Identifizierung des dominanten Zyklus stießen, diese Methode in unserer Beschreibung einschließen würde. Sie müssen etwas kompetent in Excel oder anderen geeigneten Kalkulationstabelle. Für unser Beispiel verwenden wir SPX Bargeld Schließungen aus Ende 1999. Zyklusperioden sind nicht unveränderlich und wir wollten Daten von den neuesten signifikanten hoch oder niedrig. Das Allzeit-Hoch trat Anfang 2000 auf, so dass wir unter der Annahme arbeiten, dass die 1527.46-Schließung signifikant genug ist, um eine Zyklusverschiebung zu bewirken, wenn tatsächlich eine aufgetreten ist. Sie können es wertvoll oder informativ finden, um zyklische Daten aus anderen Perioden zu berechnen und zu vergleichen. Der erste Schritt besteht darin, Ihre Daten in den Spalten A und B anzuordnen. Wir zeigen nur die ersten 9 der 1443 Datenpunkte, die wir in unserem Beispiel verwendet haben. Sie könnten mehr oder weniger haben. Fügen Sie eine Spalte zwischen dem Datum und dem Schlusskurs und einer Zeile über den Daten ein. Platzieren Sie das Datum 01011900 in Zelle A1. Die eingebaute Excel Julian Datum Funktion ist nicht besonders nützlich hier so gut verwenden nur 1. Januar 1900 als Referenzdatum. Wir nannten Zelle A1 als RefDate. Die Zahlen in Spalte B werden durch Subtraktion von RefDate vom Datum in Spalte A abgeleitet. Achten Sie darauf, Spalte B als Zahl zu formatieren, oder youll sehen Sie ein wierd Ergebnis. Fügen Sie Spalten und Formeln wie folgt hinzu: Nach dem Kopieren der Formeln und Durchführen der Kalkulationen wird Ihre Kalkulationstabelle so aussehen (mit den gleichen Eingabedaten). Der nächste Schritt besteht darin, die integrierte Regressionsfunktion zu verwenden, um die Koeffizienten für die Regression zu erhalten, die wir später durchführen. Die Menübefehle sind: Werkzeuge --- Datenanalyse --- Regression. Das Regressionsfenster sieht dann so aus. Die y-Strecke ist der Schlusskurs. Der x-Bereich ist die trigonomometrische Berechnung in den Spalten E-H. Die Ausgabe des automatisch hinzugefügten Regression-Arbeitsblatts sieht so aus. Die t Stat-Werte sind größer als Absolut 2 für drei von vier der trigonometrischen Variablen, was bedeutet, dass sie signifikant zum Fit beitragen. Der einzige Zweck der Regression ist, die Koeffizienten zu erhalten, die wir in der nächsten Formel verwenden werden. Wenn Sie schneiden und Paste Speziell - Werte die Koeffizienten in Spalte P von Ihrem main spreadhseet Sie nicht haben, um die Formel, die wir Ihnen als nächstes zu ändern. Die TRIGONOMETRISCHE REGRESSION FORMULA Der letzte Schritt ist, die trigonometrische Regressionsformel der Tabelle hinzuzufügen, indem man die Zeitdaten in Spalte B und die Koeffizienten verwendet, die wir in die Spalte P als Eingaben platziert haben. Wenn sich Ihre Quelldaten in verschiedenen Spalten befinden, nehmen Sie die Einstellungen vor. Achten Sie darauf, die Position der Koeffizienten zu sperren, indem Sie COLROW verwenden oder indem Sie sie einzeln benennen. Ihre Tabelle sollte so aussehen. Was wird all dies erhalten Sie Schauen Sie sich die Grafik, die die zyklischen Daten, die Sie soeben berechnet in Spalte J und SPX Preise ab Ende 1999. Sie können den Cursor, während noch in Excel zu sehen, dass es etwa 251 Handelstage von Trog bis Trog In den zyklischen Daten. Dies ist der dominierende Zyklus. Kürzere zyklische Perioden sind Oberwellen des dominanten Zyklus, d. h. 12 oder 14 von 251. Die zyklischen Daten definieren den Trend. In den Oktober, 2002 niedrig der SPX machte einen niedrigeren Preis niedrig auf jedem zyklischen Trog und ein höheres High auf jeder zyklischen Höhepunkt danach. Die klassische Definition eines Trends. Sie können auch sehen, dass, obwohl die zyklischen Daten ist eine ziemlich gute Darstellung der künftigen Aktienkurse, dass es nicht perfekt mit den Bestandsdaten. Die zyklischen Daten sagen, wenn der See ist gefroren, aber es wird nicht sagen, wo das Eis dünn ist. Das zyklische Überlagerungsdiagramm bittet um die weitere Forschung (1) mit dem Tief vom Oktober 2002 als Ausgangspunkt, (2) Sezieren einzelner Stier - und Bärschwingungen innerhalb des Trends und (3) Vergleich des dominierenden Zyklus mit der Periodizität früherer Trends und Schaukeln. Wir verwenden die Informationen über die vorherrschende Tendenz, um Preis und Zeit von den Techniken vorherzusagen, die Sie in unserem Hurst Buch lernen können. Mit einer grafischen Anwendung, die schnell verschie - dene verschobene gleitende Mittelsets, wie unsere Trainingssoftware, darstellen kann. Können Sie effektiv und präzise die vertriebene gleitende durchschnittliche Technik verwenden, um Preis und Zeit vorherzusagen, ohne irgendeine mathematische Zyklusarbeit überhaupt zu tun. Für diejenigen, die an weiteren Experimenten interessiert sind, steht die für diesen Artikel verwendete Kalkulationstabelle den Käufern unseres Hurst-Buches kostenlos zur Verfügung. Die Kalkulationstabelle ist nicht eine vollständige Anwendung, aber es würde Tippfehler zu vermeiden und speichern Sie einige Setup-Zeit. Sie brauchen nicht das Buch, um die Fourier-Zyklus-Analyse auf dieser Seite gezeigt. HINWEIS BENE: Das Beispiel spreadhseet ist für Tagesenddaten (EOD) eingerichtet. Unterschiedliche Zeiträume liefern keine zuverlässigen Ergebnisse. Die Informationen auf dieser Seite ist Copyright TRADINGFIVES. Alle Rechte vorbehalten. Sie können auf diese Seite verlinken, aber Sie dürfen den Inhalt dieser Seite nicht für den öffentlichen Gebrauch kopieren. Ein Leser hat darauf hingewiesen, dass dieses Beispiel nicht die gleiche Technik, die J. M. Hurst zeigte in der Anlage seines Buches. Das ist richtig, aber es war nie beabsichtigt, das zu tun. Wir laden Kommentare (unsere E-Mail) von anderen Lesern ein, ob diese Wasserprobenmethode eine geeignete Methode zur Bestimmung der Periodizität der Lagerbestände und der Rohstoffpreise ist oder nicht. Decline and Resurgence der US Auto Industry Einführung und Zusammenfassung In den vergangenen 30 Jahren sah sich die US-Automobilindustrie mehreren existenziellen Krisen gegenübergestellt, die sowohl die Kosten für verlorene Chancen als auch die Kraft der Innovation verkörperten, während sich das archetypische Industrieunternehmen an eine postindustrielle Wissensökonomie anpasst. Die meisten Politiker und Außenbeobachter machen immer noch vereinfachende Annahmen über Arbeit und Management in der Automobilindustrie, wenn man beispielsweise annimmt, dass die Industrieprobleme nur durch die Senkung der Arbeitskosten und die Lockerung der Arbeitsregeln der Arbeit gelindert werden können. Im Gegensatz dazu ist das übergeordnete Ziel dieses Berichts, eine Reihe von Fenstern in der Branche vorzustellen, die ihre Komplexität vermitteln und die Grenzen der vereinfachenden Annahmen über Arbeit und Management deutlich machen. Insbesondere zielt dieses Papier darauf ab, eine tiefere Einschätzung der Industrieprobleme und der Quellen der Widerstandsfähigkeit in der Industrie zu entwickeln, die Managementführung, Gewerkschaftspartnerschaft und Frontmannschaft-Teamwork umfassen. Ein ganzheitlicheres Verständnis der Branche ist wichtig, da ihr Fußabdruck für einen geschätzten Wert in allen 22 U. S.-Jobs verantwortlich ist und weil der Unterricht für andere Branchen relevant ist, die sich vor transformationalen Herausforderungen stellen. Um das Verständnis und die Wertschätzung der strategischen Dynamik der Branche zu verbessern, bieten wir einen Vergleich der Antworten der Industrie auf zwei große Rezessionen (die Rezession der frühen 1980er Jahre und die Große Rezession), um die Beziehung zwischen Produktivität und Kompensation zu untersuchen Und Arbeitsregeln eine Untersuchung der Geographie der Industrie, einschließlich der Rolle der sogenannten Transplantate (ausländische Montage - und Lieferanteneinrichtungen) und eine Überlegung, wie neue Technologien und Systeme zur Erreichung von Qualitäts - und Effizienzsteigerungen anspruchsvolle Kernbetriebsannahmen sind. Eine Reihe von Themen taucht auf: Die US-Autoindustrie wurde in den vergangenen Jahren durch ein Engagement für Qualität, innovative Produktions - und Managementtechniken, eine konstruktive Beziehung zwischen Management und Arbeit und verbesserte Beziehungen mit den Lieferanten revitalisiert. Als Beispiel für die jüngsten Erfolge der Branche, Ford genossen Gewinne von 6,2 Milliarden im Jahr 2011, 7,2 Milliarden im Jahr 2012, 8,3 Milliarden im Jahr 2013 und 6,9 Milliarden im Jahr 2014. Als Ergebnis erhielten die Unternehmen Arbeiter erhalten Gewinnbeteiligung Kontrollen von 6.200 für 2011, 8,300 für 2012, 8,800 für 2013 und 6,900 für 2014. Die United Automobile Workers Union (UAW), die Autoworker bei den großen drei US-Automobilhersteller (Ford, General Motors und FiatChrysler) repräsentiert, ist ein konstruktiver Partner in der US-Autoindustrie Wiederaufleben . Die UAW wandelt sich von einer Gewerkschaft, die in erster Linie droht, die Arbeit auf einen zurückzuhalten, der primär die Arbeit ermöglicht. Dies zeigt sich in den Fachkenntnissen, die die Gewerkschaft heute zu Diskussionen über Qualität, Sicherheit, Vorhersage und vorbeugende Instandhaltung, Personalentwicklung, Teamarbeit und andere Themen bringt. Angesichts der gestiegenen Marktvolatilität haben die UAW und die Autoindustrie in den vergangenen Jahrzehnten Arbeitsregeln angenommen, die modularere und flexiblere Formen der Produktion ermöglichen. Vor zwei Jahrzehnten, wäre es als eine wichtige Errungenschaft zu haben zwei oder drei Produkte auf der gleichen Plattform und die gleiche Fließband gebaut haben. Heute gibt es eine Anzahl von Pflanzen, die bis zu sechs verschiedene Produkte auf der gleichen Montagelinie produzieren können, die für viel flexiblere Reaktionen auf Variation in der Produktnachfrage. Die UAW hat auch eine konstruktive Rolle bei der Sicherung der finanziellen Tragfähigkeit der Großen Drei gespielt. Zum Beispiel stimmte die Gewerkschaft im Jahr 2007 mit einem niedrigeren Einstiegslohn von 14,20 (ca. 60 Prozent des regulären Produktionsstundenlohns) für bis zu 20 Prozent der Belegschaft nach Erreichen dieser Schwelle überein, die Arbeitnehmer würden den höheren regulären Lohn erhalten. Darüber hinaus stimmte die UAW im Jahr 2007 der Gründung von Vereinbarungen über freiwillige Vereinbarungen über freiwillige Arbeitnehmer (VEBA) mit jedem der drei großen Hersteller zu. Diese unabhängigen Einheiten, finanziert, um die Verantwortung für Rentner Gesundheitsversorgung zu übernehmen, dazu beigetragen, drastisch reduzieren Autohersteller die Haftung für die gesundheitlichen Vorteile und versorgte Rentner mit viel größerer Zusicherung der Kontinuität der Leistungen, als wenn sie auf Unternehmen angewiesen, die Konkurs erklären könnte. Infolge der Konzessionen der UAW ist die Lücke in den Löhnen und Entschädigungen (Lohn plus Sozialleistungen) zwischen den Großen Drei und den Transplantaten in den letzten Jahren drastisch gesunken. Im Jahr 2005 gab es eine Lücke von 3,62 zwischen dem durchschnittlichen Stundenlohn von 27,41 bei Ford und 23,79 für die Transplantationen. Wenn Nebenleistungen, gesetzlich erforderliche Zahlungen, Rentenleistungen, Rentnergesundheitspflege und andere Arbeitskosten nach der Erwerbstätigkeit hinzugefügt werden, wuchs die Kluft auf 20,55 (64,88 gegenüber 44,33). Nach der Einführung des Einstiegslöschens 2007, der Gründung von VEBA-Vereinbarungen im Jahr 2007 und der Konzessionen im Rahmen der staatlichen Rettungsaktion im Jahr 2010 lag die Lohnlücke bei 4 (28 für Ford gegenüber 24 für die Transplantationen) und die Lücke bei der Aufnahme Fringe Leistungen und nach der Beschäftigung Kosten bei 6 (58 für Ford gegenüber 52 für die Transplantation). Die inländische Automobilindustrie Engagement für die Unterstützung von Vertriebenen Arbeitnehmer Anpassung an die postindustrielle Wirtschaft sollte als Modell für andere Branchen dienen. Zum Beispiel, nach der Autoindustrie die jüngste Krise, machte Ford nicht eine einzige unfreiwillige Entlassung. Stattdessen taten alle 50.000 Arbeiter, die ihre Arbeit verloren, durch freiwillige Trennungspakete. Es gab mindestens 14 verschiedene Pakete, angefangen von speziellen Vorruhestandsprogrammen bis hin zu pauschalen Trennungen, die 100.000 und sechs Monate Krankenversicherungsschutz anbieten, bis zu einem nicht pensionierten Bildungsangebot, das vier Jahre Hochschulstudium (bis zu 15.000 Studenten) anbietet Ein Jahr) sowie ein halbes Gehalt und volle Leistungen für vier Jahre. Diese und andere vergleichbare Programme weit übertroffen, was die meisten vertriebenen Arbeitnehmer in der jüngsten Rezession erlebt. Die Auswirkungen auf Einzelpersonen, Familien und Gemeinschaften waren weit weniger streng als anderswo. Infolge der Globalisierung und der wachsenden Präsenz von Transplantationen verlagert sich die Geographie der amerikanischen Automobilindustrie vom oberen Mittelwesten zum gesamten zentralen Korridor des Landes. Dies hat Auswirkungen auf die Politik um Handelsabkommen, Beschäftigungspraktiken bei Transplantationen und andere Fragen. Die bevorstehenden Tarifverhandlungen sind für die amerikanische Autoindustrie von entscheidender Bedeutung. Da sich die heimische Industrie auf die Tarifverhandlungen im Jahr 2015 vorbereitet, ist eine umfassende Einschätzung der Komplexität der technischen und gesellschaftlichen Dynamik der Industrie erforderlich, um Themen wie die Schaffung von Arbeitsplätzen im Inland, den Eintrittsgeld und neue Technologien zu kontextualisieren. Die nationalen Verhandlungen von 2003 zwischen UAW und Ford waren in den meisten Punkten nicht entscheidend. Eingebettet in die Verhandlungen waren jedoch zwei Signale der Transformationsänderung, die ein Schwerpunkt dieses Berichts ist. Die meisten Verhandlungen im Jahr 2003 umfassten die traditionelle Verhandlungsführung und führten weiter zu einer langjährigen Praxis des Handels mit inkrementellen Lohn - und Gewinnsteigerungen für den Frieden und die Gewerkschaft der Arbeitnehmer in gemeinsamen Programmen für Sicherheit, Qualität, Work-Life-Balance und andere Fragen. Die beiden Transformationssignale waren für Politiker und die breite Öffentlichkeit weitgehend unsichtbar. Erstens nutzte der Qualitätsunterausschuss (einer von mehr als 20 Unterausschüssen in den Verhandlungen) ein zinsbasiertes, problemlösendes Verhandlungskonzept und schuf eine innovative Vereinbarung, in der stündliche Arbeitnehmer, die in zentralen Bereichen als QSCs (Quality Operating System Coordinators) bezeichnet wurden, eingesetzt wurden Die Betriebe, die Verantwortung für das Fahren von standardisierten Arbeitsprozessen und den Beitritt zu Teamleitern, um kontinuierliche Verbesserungsvorschläge von Arbeitsteams zu generieren. Diese Nutzbarmachung von Front-Line-Wissen in den frühen 2000er Jahren war von entscheidender Bedeutung für Fords Fortschritt von der nahen in der Qualität bis zur Best-in-Class bis zum Jahr 2010. Zweitens schlug die Gewerkschaft, dass Stundenarbeiter auch erlaubt werden, verdienen, was heißt ein schwarzer Gürtel in LeanSix-Sigma-Prinzipien. Der Erwerb eines schwarzen Gürtels beinhaltet die Durchführung der erforderlichen Kursarbeit in der statistischen Prozesskontrolle und damit zusammenhängende Angelegenheiten sowie die Einführung eines großen Prozessverbesserungsprojekts durch die Stufen von Define, Measure, Analysis, Improve und Control (DMAIC), die typischerweise Einsparungen von Hunderttausenden generieren Von Dollars bis zu einer Million Dollar. Fords Vizepräsident der Qualität zu der Zeit konnte nicht begreifen, wie ein Stundenarbeiter könnte eine Veränderungsinitiative auf dieser Skala, die mit der Leitung der Arbeit der damit verbundenen Ingenieure und Führungskräfte führen würde. Der Vorschlag wurde abgelehnt. Schneller Vorlauf bis 2008, als die Ergebnisse der Front-Line-Engagement wurden immer deutlicher. Sogar mit 50.000 Arbeitnehmern, die Abfindungspakete verließen, um vom Unternehmen während des Abschwungs zu verlassen, verbesserte Qualität Jahr-über-Jahr Verbesserungen. Die UAW wieder die Idee der stündlichen schwarzen Gürtel, und dieses Mal Ford Führung vereinbart, eine erste Kohorte von 35 Stunden Arbeitnehmer in die Ausbildung zu unterstützen, um einen leanSix Sigma schwarzen Gürtel zu verdienen. Armentha Young ist Mitglied der UAW im Lkw-Werk Dearborn und ein QOSC, der 2010 Teil der ersten Graduierungsklasse der schwarzen Riemen war. Unter Berücksichtigung der beiden Ausbildungsjahre für diese erste Kohorte von Auszubildenden sagte sie: Nicht mehr waren wir Führungskräfte Und Mitarbeiter, wir waren Teammitglieder verfolgen das gleiche Ziel. Diese Erfahrung nicht beseitigen die Vorstellung von Angestellten versus stündlich, aber für mich persönlich zeigte es, wie viel mehr wir als Organisation erreichen können, wenn Titel, Klassifikationen und Trennung arent den Mittelpunkt. (Cutcher-Gershenfeld, Brooks und Mulloy 2015, 147) Zurück auf den Job beschreibt sie die Auswirkungen der Ausbildung: Ich bin in der Lage, Probleme zu lösen und Coach Team Leader. Es ist nicht nur die statistische Teil ist es die grundlegenden DMAIC-Prozess für Scoping-Probleme und immer zu Ursachen. Junge weitere Kommentare über die Rolle des Front-Wissens: Unternehmenserfolge sind nicht nur aufgrund der Köpfe der Menschen an der Spitze, die bezahlt werden das ganze Geld, sondern die Köpfe der Menschen am unteren Rand. Dies ist nicht eine falsche Ermächtigung, sondern wahrhaftig und ehrlich anerkannt, dass wir jeden unseren Teil des Jobs gewählt haben und beide Teil des Erfolges sind. Leute sind loyal zum companythere muss Respekt und Loyalität sein, weil wir alle unser Bestes geben und es nicht ausmacht, wo Sie in der Struktur sind. In der Reflexion über die Erfahrungen, fügt sie hinzu, dass es noch kulturelle Barrieren in den Köpfen von einigen: Black Belt Training hat mich ermächtigt. Die Menschen im Management respektieren Sie mehr. Einige glaubten nicht, dass eine Person ohne einen statistischen Hintergrund passieren könnte. Als ich vorüberkam, schüttelten ein paar widerwillig meine Hand. Sie konnten es in ihren Gesichtern sehen: Sie waren erstaunt. Ich dachte, du musst mich verarschen. Sie waren, wie, Oh mein Gott, sie ging und tat es zum ersten Mal. Der Kommentar ist ein wenig beleidigendthere sind viele Leute, die dies tun könnte. Menschen haben Fähigkeiten, dass Manager nichts wissen. Man sollte nie bequem sein, eine Annahme über andere Personen Skill gesetzt oder Talente einfach durch ihre Klassifizierung, die Zugehörigkeit zu einer Gruppe oder eine bestimmte Organisation und oder Aussehen. (Cutcher-Gershenfeld, Brooks und Mulloy 2015, 53) Wie aus diesem letzten Zitat hervorgeht, gab es trotz beträchtlicher Fortschritte bei der Bewertung des verteilten Wissens über die gesamte Belegschaft noch tief eingebettete Annahmen, die sich nicht vollständig geändert hatten. Gleichzeitig spricht die Existenz von stündlichen Angestellten mit schwarzen Gürteln von vielen tief verankerten Annahmen, die sich geändert haben. Wir teilen diese Geschichte aus drei Gründen. Erstens illustriert sie eine langfristige Transformation, die Ergebnisse und veränderte Leben geliefert hat. Die QOSCs und schwarzen Gürtel sind nur zwei von vielen entscheidenden Beispielen, die von gemeinsamen Stereotypen über die Autoindustrie brechen. Zweitens hebt es die Automobilindustrie Kapazität für Wiederaufleben. Als der Kongress und die Obama-Regierung über eine Rettung der Automobilindustrie diskutierten, wurde sie in einer Weise gesehen, die mit dem Finanzsektor vergleichbar war. Branchenführer wurden für das Fliegen der Firmenjets beschimpft, um vor Kongress zu bezeugen (Wutkoski 2008). Die Fragen der Kongressabgeordneten offenbarten, wie wenig sie über diese Branche und die Rollen von Arbeit und Management in der Arbeit an der Umwandlung von Qualität, Sicherheit und anderen betrieblichen Aspekten wussten. Anders als im Finanzsektor war die Autoindustrie im Jahr 2007/2008 (wenn die Kongress-Anhörungen stattfanden) bereits auf einer Transformationsreise gut verlaufen. Zum Beispiel hatten die Qualitätsgewinne bei Ford im Jahr 2008 in eine gemeldete Einsparung von 1,2 Milliarden an Garantieleistungen umgesetzt (Kavanagh 2008). Eine Verbesserung dieser Größenordnung ist nicht einfach oder schnell geschieht es ist das Produkt der Beständigkeit der Zweck über viele Jahre in der Produkt-Design und Fertigung. Während der kurzen Zeit, dass Cerberus, eine Venture Capital Firma, im Besitz Chrysler wurde es sehr klar, dass ein Auto-Unternehmen erforderliche tiefe Expertise, die nicht leicht erworben wurde. Betrachten Sie, daß ein typisches Auto so viele wie 10.000 Bestandteile mit einem Montageprozeß hat, der die koordinierten Anstrengungen von über 4.000 Arbeitskräften umfaßt. Toleranzen von Tausendstel eines Zoll sind für Qualitätsstandards erforderlich, und wenn das Fließband nicht aufgrund einer Bedrohung der Qualität oder etwas nicht wie geplant läuft, kann es eine Firma so viel wie 15.000 pro Minute kosten. Der Herzschlag eines Auto-Montage-Anlage wird in der Anlage, die etwa ein neues Auto pro Minute gemessen. Die Herausforderung für die Autoindustrie, als die Kongress-Anhörungen stattfanden, war nicht herauszufinden, wie man improvethat war klar, und Verbesserungen waren im Gange. Es war die Cash-Flow-Auswirkungen der kurzfristigen beispiellosen Zusammenbruch auf dem Consumer-Markt. Ford verlor über 12 Milliarden im Jahr 2006, da es sich um rückläufige Umsätze und verlorene Marktanteile, zum Beispiel angepasst. Im Rahmen der Zusammenarbeit mit der UAW erfüllte Ford diese Herausforderung und ist mittlerweile ein nationaler Marktführer in der Schaffung von Arbeitsplätzen und schafft in den USA seit der Rezession schätzungsweise 18.000 neue Arbeitsplätze, darunter auch Arbeitsplätze, die für Mexiko geplant waren. Insgesamt belegen Goolsbee und Krueger (2015), dass die Kraftfahrzeug - und Teilefertigung zwischen Juni 2009 und Juli 2014 einen geschätzten Zuwachs von 256.000 Arbeitsplätzen entfielen. Dies entspricht 6 Prozent des Beschäftigungswachstums der Nationen, obwohl diese Branche nur 2 Prozent ausmacht Der Gesamtbeschäftigung. Ford erzielte 2011 einen Gewinn von 6,2 Milliarden, 7,2 Milliarden im Jahr 2012, 8,3 Milliarden im Jahr 2013 und 6,9 Milliarden im Jahr 2014 (auch bei erheblichen Investitionen in neue Produkte wie den neuen kraftstoffsparenden Aluminiumkarosserien F150). Darüber hinaus erhielten die Arbeitnehmer eine Gewinnbeteiligung von 6.200 für 2011, 8.300 für 2012, 8.800 für 2013 und 6.900 für 2014 (jeweils bezahlt im ersten Quartal des nächsten Jahres). Die General Motors-Mitarbeiter erhielten eine Gewinnbeteiligung von 4.300 für 2011, 6.750 für 2012, 7.500 für 2013 und 9.000 für 2014 (wiederum jeweils im ersten Quartal des nächsten Jahres), basierend auf einem Gewinn von 7,6 Milliarden für 2011, 4,9 Milliarden für 2012, 3,8 Milliarden für 2013 und 200 Millionen für 2014. Zwar gibt es Variabilität in der Gewinnbeteiligung Auszahlungen, in den letzten vier Jahren Autofirmen haben weit größere Auszahlungen als die meisten US-Arbeitnehmer erhalten haben. Als ehemalige Vorsitzende des Rates der Wirtschaftsberater während der Industriekrise, berichten Goolsbee und Krueger (2015) von der Wiederaufnahme der Industrie überrascht, kommentierend, sind wir beide erfreut und ein wenig überrascht, wie gut die letzten fünf Jahre für die gespielt haben Inländischen Automobilindustrie. Diese Autoren gehen zu schließen, Wir sind beide begeistert und erleichtert mit dem Ergebnis: Die Autohersteller wieder auf die Beine, die die Erholung der US-Wirtschaft geholfen. In der Tat, die Autohersteller outsize Beitrag zur wirtschaftlichen Erholung war eine der unerwarteten Folgen der staatlichen Intervention. Diese Autoren erfassen die Ungewißheit der Regierung während des Aufruhrs der Rezession gut, aber wie wir in diesem Bericht angeben, deutet eine tiefe Kenntnis des inneren Betriebs der Industrie darauf hin, dass die Fähigkeit zur Wiedererweckung viel stärker war als viele vermutet. Auch während die staatliche Intervention für die Wiederherstellung der Branche von wesentlicher Bedeutung war, waren auch kontinuierliche Verbesserungsprozesse, organisatorische Umstrukturierungen und Tarifverträge, die der Krise vorausgingen. Eine dritte Motivation für die gemeinsame Nutzung der QOSC und leanSix Sigma Black Gürtel Geschichte ist, dass es die konstruktive Rolle der Union illustriert. Viele betrachteten die UAW als Teil des Problems und zitierten, was sie als unflexible Löhne und restriktive Arbeitsregeln sahen. Zum Beispiel kritisierte U. S. Senator Bob Corker (R-Tenn.) Die UAW und erklärte, dass es sich um Konflikte handele, dass es keine negativen Auswirkungen auf die großen drei Autohersteller (DePillis 2014) gebe. In der Tat war die Gewerkschaft eine zentrale Triebfeder für Innovationen wie die Quality Operating System Coordinators und die leanSix Sigma Black Gürtel. Darüber hinaus vereinbarte die Gewerkschaft weitgehende Arbeitsregelveränderungen zu verschiedenen Zeiten vor 2007 (einschliesslich der Verhandlungen von über 30 wettbewerbsorientierten Betriebsvereinbarungen bei Ford-Anlagen im Jahr 2006 mit einer Schätzung der Effizienzsteigerungen von über 500 Millionen). Zudem stimmte die Gewerkschaft 2007 einem niedrigeren Einstiegslohn für bis zu 20 Prozent der Belegschaft zu, wonach die Arbeitnehmer den höheren regulären Lohn erhalten würden. Wie im Folgenden ausführlicher erörtert wird, hat die Gründung einer freiwilligen Arbeitslosengeldvereinigung (VEBA), die finanziert wurde, um die Verantwortung für die medizinische Versorgung im Ruhestand zu übernehmen, dazu beigetragen, die Lücke zwischen den Großen Drei Autoherstellern und den Transplantationen von ungefähr zu reduzieren 35 pro Stunde bis 6 pro Stunde.1 Zu der Zeit, als die Industrie gebeten wurde, vor dem Kongreß im November 2008 zu bezeugen, hatte der Präsident der UAW klare Beweise, um zu zeigen, dass Arbeit in hohem Grade auf die ökonomischen Herausforderungen reagierte, die der Industrie gegenüberstehen und voll waren Partnerschaft, um den Unternehmenserfolg zu ermöglichen. Dieser Bericht enthält Material aus einem bevorstehenden Buch mit dem Titel "Inside the Ford-UAW Transformation: Pivotalereignisse bei der Bewertung von Arbeit und Ergebnisse" (Cutcher-Gershenfeld, Brooks und Mulloy 2015), das insgesamt 56 wichtige Ereignisse über 30 Jahre darstellt Zu einer Transformation in der FordUAW-Beziehung.2 Dies stellt eine Orientierung in dem Bericht gegenüber dem einen Unternehmen dar, das nicht eine staatliche Rettungsaktion genommen hat, aber viele der FordUAW-Pivots haben Pendants bei GM und Chrysler, die wichtig sind, ihr Teil in den Branchen zu verstehen Wiederaufleben. Neben dem Materialaufbau aus dem Buch FordUAW enthält dieser Bericht auch Material aus anderen Quellen mit dem übergeordneten Ziel, eine Reihe von Fenstern in die Industrie zu bringen, die ihre Komplexität vermittelt. Eine Kombination von qualitativen und quantitativen Daten wird vorgestellt, um ein viszerales und umfassendes Gespür für die Industrie und ihre Herausforderungen zu bieten. Nicht alle im FordUAW-Buch oder in der Branche beschriebenen Pivots waren erfolgreicher. Es gab sicherlich strategische Entscheidungen in den 1980er und 1990er Jahren, die im Nachhinein schlecht beraten waren und es immer noch entscheidende Herausforderungen gibt. Es wurde argumentiert, dass eine Umgestaltung der Beschäftigungsverhältnisse aufeinander abgestimmte Veränderungen auf der strategischen Ebene, der Tarifverhandlungs - oder der institutionellen Ebene und auf der Ebene des Frontline-Arbeitsplatzes erfordert (Kochan, Katz und McKersie 1986). In der heimischen Automobilindustrie und vor allem im Fall FordUAW finden wir auf allen drei Ebenen Beweise für den Wandlungswandel, obwohl er noch unvollständig ist, und es gibt viele Bedrohungen für den Fortschritt. Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Einschränkungen vereinfachender Annahmen über Arbeit und Management klar zu machen und stattdessen auf eine tiefe Wertschätzung für die Quellen der Widerstandsfähigkeit in einer Branche zu verweisen, deren ausgedehnter Fußabdruck für schätzungsweise 4,5 Prozent der US-Beschäftigung verantwortlich ist Aller 22 US-Arbeitsplätze.3 Der Saldo des Papiers verläuft wie folgt. Es beginnt mit einem Vergleich der Autoindustrie Antwort auf die Krisen 19791982 und 20062009 zu beleuchten, wie die Industrie mit Widrigkeiten bewältigt, und zu demonstrieren, wie es hat sich in Reaktion auf die jüngste Krise. Das Papier enthält einen detaillierten Einblick in die Arbeitskosten und Arbeitsregeln, um einige der anhaltendsten Mythen rund um die Autoindustrie zu zerstreuen. Als nächstes untersucht sie eine Reihe von Faktoren, die die US-Autohersteller beeinflussen, einschließlich der Ankunft von Transplantaten, der geografischen Verschiebung der Industrie und der Entwicklung von Lieferantenbeziehungen. Schließlich beschreibt das Papier, wie sich die Branche durch den Wandel zu wissensbasierter Arbeit, die Verbreitung von leanSix Sigma-Systemen und die Entwicklung neuer Technologien verändert hat. Ein historischer Vergleich: Die Krise von 19791982 und 20062009 Für die Automobilindustrie war die Periode 19791982 genauso katastrophal wie die Rezession, die für die Autohersteller im Jahr 2006 begann. Die beiden Krisenzeiten nebeneinander zeigen, wie die Industrie mit Widrigkeiten umgehen kann , Und ist lehrreich, wie sowohl Arbeit als auch Management das öffentliche Interesse viel stärker berücksichtigen als fast jede andere Branche. Die Logik der Platzierung der beiden Rezessionen nebeneinander ist in Figur A offensichtlich. Dass beide den stärksten Rückgang der Autoverkäufe im vergangenen halben Jahrhundert darstellten.4 Während eine Kombination aus Geldpolitik und globalen Energieproblemen die Rezession der frühen 1980er Jahre antrieb, fühlte sich die Autoindustrie Anfang 1979 wie Automotive News Erinnert sich: Autoverkäufe waren zu einem anfänglichen Anfang 1979 weg. Der Verkauf von inländischen Fahrzeugen in den ersten 10 Tagen des Jahres stieg um 23 Prozent. Dann brach die Hölle los. Am 16. Januar 1979 wurde der Schah des Iran gestürzt und der Ayatollah Chomeini an die Macht gekommen. Er schneide Iran8217s Ölproduktion, die Sendungen von Rohöl in die Vereinigten Staaten reduziert. Die Benzinpreise stiegen, und die amerikanische Wirtschaft stürzte in eine Rezession. (Sawyers 2013) Anschließend startete der Absatz der kraftstoffsparenden japanischen Wagen. Verkäufe für Toyota, Datsun (jetzt Nissan) und Hondathe drei meistverkaufte japanische Markenrose von 1.1 Million 1978 zu 1.4 Million 1982, eine 29-Prozent-Zunahme. In der Tat, im Jahr 1982 überholte Japan die Vereinigten Staaten, wenn auch nur kurz, als der weltweit größte Hersteller von Autos und Lastwagen. Bei Ford war die Situation unheimlich ähnlich wie die Ende 2000er Rezession. Fords Autoverkäufe fielen 47 Prozent von 2,5 Millionen im Jahr 1978 auf 1,4 Millionen im Jahr 1982. Das Unternehmen hatte bereits 1,5 Milliarden im Jahr 1980 und 1,0 Milliarden im Jahr 1981 (entspricht 4,6 Milliarden und 2,7 Milliarden im Jahr 2014 Dollar), mit stündlichen verloren (Cutcher-Gershenfeld, Brooks und Mulloy 2015, 27) um 46 Prozent (rund 100.000 Arbeitsplätze) zurück. In einem beispiellosen Umzug wurden Vertragsverhandlungen zwischen der UAW und den US-Unternehmen sechs Monate früher eröffnet, und die Autohersteller verlangten und erzielten ein Ende des so genannten Annual Improvement Factor (AIF). Für mehr als drei Jahrzehnte zuvor erhielten die Mitarbeiter eine jährliche Lohnerhöhung von 3 Prozent (getrennt von zusätzlichen inflationsbasierten Lebenshaltungskosten). Der Anstieg der Grundlöhne um 3 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum entspricht im gleichen Zeitraum einer Steigerung der Produktivität um 3 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Diese Formel wurde in unterschiedlichem Maße von anderen großen US-Industrien übernommen und spielte eine zentrale Rolle beim Aufbau der US-amerikanischen Mittelklasse. Der nächste Abschnitt des Papieres wird sich stärker auf die Implikationen des Brechens von diesem Muster konzentrieren. Erstens ist es lehrreich, eine weitere gemeinsame UAWautomaker-Antwort auf die Rezession hervorzuheben: effektive Anstrengungen, um vertriebene Arbeitnehmer umzuziehen. Alle drei großen Automobilhersteller gründeten gemeinsame Ausbildungsfonds, die zunächst mit einer Rate von 5 Cent für jede von den Gewerkschaftsmitgliedern geleistete Stunde unterstützt und später auf 10 Cent und höhere Beträge erweitert wurden, mit zusätzlichen Prämien für Überstunden. Die gemeinsamen Mittel erforderten Gewerkschafts - und Managementsignaturen, bevor Geld ausgegeben werden konnte, und zielten darauf ab, Umschulungsprogramme mit Community Colleges und anderen Dienstleistern aufzubauen. Bemerkenswerterweise wurden innerhalb von etwa zwei Jahren über 90 Prozent der entlassenen Arbeitskräfte in neue Arbeitsplätze gebracht (Ferman et al., 1991). This commitment to invest in workers who would most likely never work in the auto industry again cushioned the impact of the recession on individuals, families, and communities. In addition to breaking from the Annual Improvement Factor and establishing joint training funds, the UAWFord contract in particular was notable for the launch of what were termed Mutual Growth Forums. The principle of mutual growth preserved the spirit of the AIF, linking worker prosperity with business development, and recognized the need for a regular forum for dialogue between labor and management on these matters. We will return to all three developments in the context of the 20072009 recession. The late 2000s recession followed more than four decades of declining market share, as is indicated in Figure B . Percent of total U. S. auto industry market share, by automaker, 19612014 Copy the code below to embed this chart on your website. By the end of the 1990s it was clear that the U. S. domestic manufacturers lagged competitors on quality, and Toyota in particular benefited with the fastest growth in market share. In the 2000s, however, the story is one of increasing recognition of the need for transformation in the domestic auto industryand, in the case of Ford, clear progress in halting the decline. Before the full impact of a transformation was realized, the entire auto market collapsed in the most recent recession. The seasonally adjusted annual sales (SAAR) of cars and trucks dropped from a projection of more than 17 million vehicles at the beginning of 2006 to under 11 million in 2008. During 20062007, the hourly workforce at Ford was reduced from over 90,000 to approximately 40,000. These developments made the headlines. What was not as visible was the adjustment process, which paralleled and even went beyond what had happened in the early 1980s. There was again concession bargaining, resulting in 2007 in the establishment of a new 14.20 entry wage that was approximately 60 percent of the regular production starting hourly wage. Importantlyunlike two-tier wage systems in other settingsonce 20 percent of the workforce was entry wage, the first employees hired would move up to the full wage. Instead of unilaterally cutting retiree health care, which happened in many non-union firms, each of the domestic original equipment manufacturers (OEMs) negotiated with the UAW their own separate Voluntary Employee Benefit Associations (VEBAs). (The term OEM refers to the companies designing and building the vehicles, in contrast to what are termed first-, second-, and third-tier suppliers.) The collective Overall Post-Employment Benefit (OPEB) liability of the three companies totaled 115 billion. In total the companies contributed approximately 70 billion in cash and stock to fund the retiree health care benefits. With the stroke of a pen, the VEBA, an independent entity controlled by a board with a majority of non-UAW directors, became one of the nations largest providers of health care benefits, and the members had much greater assurances of continuity of benefits than if they had relied on companies that might go into bankruptcy. As was the case in the early 1980s, all three auto companies went far beyond nearly all other U. S. firms in their efforts to cushion the downsizings impact on employees. Ford went the furthestthere was not one single involuntary layoff. Instead, all 50,000 workers who lost their jobs did so through voluntary separation packages. There were at least 14 distinct packages, ranging from a special early retirement program offering 100,000 and six months of health care coverage to a non-retirement-eligible educational opportunity program providing four years of college tuition (up to 15,000 a year), half salary, and full benefits for four years. Needless to say, these and other comparable programs far exceeded what most displaced workers experienced during the recent recession. The impact on individuals, families, and communities was far less severe than it would have been otherwise. Reflecting on the experience, current Ford CEO Mark Fields (and then president of the Americas, covering North and South American operations) observed: We went through a huge transformation. We had to say goodbye to almost 50 percent of the hourly workforce and almost 40 percent of the salaried workforce. The key thing about the transformation is that we did not miss a unit of production during this time and quality went up. (Cutcher-Gershenfeld, Brooks, and Mulloy 2015, 74) From this comparison of the responses of labor and management in the early 1980s recession and the most recent recession, it is clear that the values of the union and of the employers combined to generate outcomes that mitigated the harm to workers, their families, and their communities. The original concept of a corporate charter was a social contract in which organizational leaders were indemnified from lawsuits in exchange for contributing to what was termed the commonweal (by providing employment, supplier purchases, and tax revenue that would contribute to the effective functioning of the economy and society). The mitigation of the impact of the recession on workers, families, and communities reflects attention to the public interest in keeping with the spirit of this fundamental social contract. We also see that the union was not intransigentthere was a capacity to adjust wages and benefits to the new competitive realities, but it was a negotiated process of adjustment rather than a unilateral cut. Finally, we see that there were tangible benefits in cost and quality that are still evident today. These benefits are part of a business case for the industrys constructive response to the downturn. It would be interesting to know the degree to which leaders in other industries fully explored such options, as compared with just replicating common practices such as involuntary layoffs with limited assistance or severance payments.5 The rate of change in productivity and wages In 1950 UAW President Walter Reuther led the negotiation of what has come to be called the Treaty of Detroit with General Motors, which was followed by similar agreements with Ford and Chrysler. This five-year agreement introduced cost-of-living adjustments to wages, the concept of an actuarially sound pension plan, a no-strike provision during the term of the agreement, reserved management rights to run the business, and a link between wages and productivity (termed the Annual Improvement Factor). In many respects, the legacy of this agreement still shapes labormanagement relations in the auto industry. The impact of the Treaty of Detroit is evident in Figure C . which depicts the rate of change in nationwide productivity, overall hourly wages, overall hourly wages and benefits, and hourly wages among Ford assembly workers (which are similar to those of their GM and Chrysler counterparts). Copy the code below to embed this chart on your website. In the U. S. economy, for the three decades following World War II, wage growth matched the rate of change in productivity. The combined increase in productivity and purchasing power fueled a remarkable period of economic growth in the United States. However, by the early 1970s, the rate of change in wages had begun to go flat. To some extent this was mitigated by continued growth in benefits (health care and pensions are indicated in the figure), though combined compensation (wages and benefits) was also flattening out by the early 1980s. Though it is not represented on this chart, household income continued to grow as second wage earners (women) entered the workforce, though the rate of change in household income went flat by the 1990s. At this point most households did not have a third wage earner able to enter the workforce, and this marked the beginning of the stagnation in purchasing power that contributed to the recent recession. Compensation for Ford assembly workers displays much greater variability since adjustments are generally made through three-year cycles of collective bargaining (with some longer-term agreements). The more recent addition of profit sharing has smoothed out some of the variability, but the main story is that the rate of change in auto industry wages continued to track the rate of change in productivity for two additional decades after the break from the AIF formula. It was not until the 2000s that the rate of change went flat in this industry. There are already indications that stagnant hourly wages will be an issue in the auto industrys 2015 negotiations. There are also indications that efforts will be made to connect this issue with executive compensation. These are complex issues, and some aspects of them are beyond the scope of labor negotiations. Even issues that are within the scope will be challenging to resolve. For example, the entry wage has directly led to job growth among U. S. automakers that was either slated for suppliers or for other countries, such as Mexico. As noted previously, an estimated 18,000 new jobs have been created within Ford through new work and additional shifts in a number of domestic plants. As such, the issues surrounding pay become intertwined with issues pertaining to job creation. Ultimately, the challenge facing the auto industry, the U. S. economy, and the global economy more broadly is finding a way to ensure a continued linkage between pay and productivityso that purchasing power continues to keep pace with the generation of products and services. Myths and realities regarding labor costs and work rules Two often-misunderstood facets of the U. S. auto industry are labor costs and work rules. While these issues are often at the core of criticisms of the U. S. auto industry, they are not the stagnant drag on the industry that they are typically seen to be. Moreover, there are other competitive factorssuch as product mix, product quality, supply chain performance, and enterprise business strategythat are far more important to the fortunes of the industry. The role of labor costs and work rules Direct labor costs (for hourly and salaried workers) represent approximately 1820 percent of the total costs of an automotive enterprise (with hourly workers accounting for approximately half that amount). Most of the total costs are associated with purchased parts, energy, research and design, warranty, overhead, and other factors. Indeed, Helper and MacDuffie (2008) place the cost of purchased parts at 70 percent of total costs. Additionally, work rule flexibility has been increasing through pilot experiments since the introduction of the mutual growth forums in 1982, with major gains over the last decade-and-a-half as the industry has moved more systematically to team-based work systems. Far more consequential than labor costs or work rules are strategic choices, such as Fords decision to purchase new brands in the 1990s and early 2000s (Volvo, Land Rover, Jaguar, Aston Martin) and to undertake share buybacks, rather than reinvesting in domestic operations. In 2006, as the market was collapsing, Ford allowed the UAW to select a financial expert to conduct a detailed review of the business so that there would be full transparency on the extent of the crisis the company faced. This individual, Eric Perkins, who would later be named research director for the UAW, recalls the briefings to the union membership he provided based on his findings: I told the membership that the company was in terrible shape. They should prepare for the worst. There were flexible body shops only running one product. Money had been wasted on share buybacks and special dividends, rather than investment in new products. Purchased component costs (two-thirds of vehicle costs) were roughly 2,000 higher for Ford than for Toyota and maybe a thousand higher than they were at GM on equivalent vehicles, primarily because of lousy volume predictions at the time of product approval. There was too much complexity in the design. Their time to market was two to three years longer than the Japanese and one year longer than GM. Ford had generated many innovative products such as the Explorer and the Expedition, but the success covered up underlying problems. Further, most of the Big 3 market share loss since 2001 had been at Ford, and this included the very profitable products such as Explorers, Expeditions, and even pickupsproduct segments Ford had once dominated. I said this company is on the verge of bankruptcy and they needed to make a radical transformation. Purchasing and design accounted for more of the problem than labor. I said that though we were only 20 percent of the problem, every penny counted. Many UAW members owned stock and identified with Ford. People thought of themselves as working for a great companyso it was a difficult message to deliver. (Cutcher-Gershenfeld, Brooks, and Mulloy 2015, 43) As the quote indicates, business strategy is much more salient to the fortunes of the industry than labor costs or work rules. Yet in 2008, the Wall Street Journal still laid all the problems of the industry on the doorstep of employee benefits and UAW work rules, writing in a December 1 editorial: Consider labor costs. Take-home wages at the U. S. car makers average 28.42 an hour, according to the Center for Automotive Research. That8217s on par with 26 at Toyota, 24 at Honda and 21 at Hyundai. But include benefits, and the picture changes. Hourly labor costs are 44.20 on average for the non-Detroit producers, in line with most manufacturing jobs, but are 73.21 for Detroit. This 29 cost gap reflects the way Big Three management and unions have conspired to make themselves uncompetitive increasingly so as their market share has collapsed. The absence of the UAW also gives transplant car producers the flexibility to deploy employees as needed. Work rules vary across company and plant, but foreign rules are generally less restrictive. At Detroit8217s plants, electricians or mechanics tend to perform certain narrow tasks and often sit idle. That rarely happens outside Michigan. In the nonunionized plants, temporary workers can also be hired, and let go, as market conditions dictate. The editorial did point to some UAW locationssuch as the GMToyota New United Motors, Inc. joint venture in Fremont, California (NUMMI)as exceptions, but it failed to take into account the VEBA negotiated in 2007 and the progress with team-based work systems that preceded the collapse of the market and that continued even in the face of the departure of approximately half of the workforce. Moreover, the legacy pension and health care costs were not the product of what the Wall Street Journal editorial termed a conspiracy to be uncompetitive. Instead, they were the product of business success and a determination to share the gains across multiple generations of the workforce. The evolution of fringe benefits The health care and pension benefits provided by U. S. automakers are an important mechanism for broadly sharing companies prosperity, and for ensuring that the automakers uphold their end of the social contract. The provision of what became termed fringe benefits emerged during World War II under the National War Labor Board as an alternative to wage increases, which were constrained by national wage and price controls.6 Following the war, in the 1950s, the UAW pressed unsuccessfully for national health care legislation. The company-provided health benefits represented what the union saw as an acceptable but less-preferred alternative, which began with active worker coverage and was later extended to retirees. At various times when national health care arrangements have been debated in the United States, the domestic auto companies have been largely silent, but privately supportive of policies that would level the playing field vis--vis foreign competitors by lowering the companies benefit costs. Indeed, a 2003 New York Times articled indicated that Ford Chairman and CEO William Clay Ford Jr. said that a national health care system, in some form, could help level the playing field with Japanese and European competitors based in countries with national health systems (Hakim 2003). His comments were partly in response to a criticism of the domestic auto companies as H. M.O. s on wheels. Because the domestic firms didnt have to cover health care costs in Canada, for example, this provided a cost advantage for some production to be shifted to Canada at various times during the past four decades. When transplant facilities arrived in the United States they also offered company-provided health benefits for active workers, but did not initially have retirement-eligible workers for whom pension or health care benefits would be needed. In addition, some have shifted from defined benefit to defined contribution 401(k) pension plans, and some have eliminated retiree healthcare benefits. Note, however, that BMW in South Carolina does still have a defined benefit pension plan, and others do contribute cash into the defined contribution plans. Perhaps a more significant factor is the use of temporary workers, with lower wages and lower benefit costs. For example, as much as 20 percent of the Toyota workforce is made up of temporary workers. The evolution of work rules Cost issues loom large in the daily operations of all auto plants. Most plants operate with what are termed labor and overhead budgets in which hourly and salaried labor accounts for around 80 percent of the operating budget (since purchased parts, warranty, research and development, and other costs are not considered within the four walls of a plant budget). Thus, for a plant manager, labor costs are a major portion of the budget they manageparticularly since each year these managers are faced with a cost-cutting task to be accomplished through efficiencies and reduced head count. The primary method of meeting the task is through efficiency improvements. Thus, work rules have historically been contested terrainwhere management has an incentive to speed up operations and workers have an incentive to avoid work intensification. The rise of team-based work systems and continuous improvement tools and methods (discussed more fully below) has helped to shift a historically contentious issue into an area of mutual growth. In the face of increased market volatility, there has been mutual interest in developing work rules that allow for more modular and more flexible forms of production.7 Two decades ago, it would have been considered an important accomplishment to have two or three products built on the same platform and the same assembly line. Today, there are a number of plants that can produce as many as six distinct products on the same assembly lineallowing for much more flexible responses to variation in product demand (without as many complications due to established physical infrastructure). This has, of course, required increased flexibility within teams for training and work assignments, which the UAW has supported. In recent years, there have also been experiments with different forms of skilled trades teams, including what is termed line-side deployment (having various trades stationed on the side of the production line rather than in a separate tool room). Fords Powertrain Plant of the Future initiative is an example of the substantial increases in uptime that can result from these models (Cutcher-Gershenfeld, Brooks, and Mulloy 2015, 151). Further, the volatility of the markets means that labor costs can be highly consequential during a downturn. This goes beyond work rules. Given the large fixed capital investment, a major drop in volume quickly erodes any profit margins and requires attention to the two primary variable costslabor (hourly and salaried) and purchased parts. There are penalties in both cases to a reduction in spending, so the adjustments are costly. With suppliers, the purchase agreements are premised on predicted volumes, with additional costs imposed when those volumes are not achieved (and often with shared savings when gains exceed what was anticipated in the contract). With the workforce, the original assurances of job security in exchange for contributions to continuous improvement (discussed further in a later section) have been relaxed, but the mutual commitment to cushioning the blow for displaced workers is a cost, albeit one that benefits the rest of society. The role of collective bargaining What is perhaps most important in understanding labor costs and union work rules is that both are a product of collective bargaining. Agreements are reached through the give and take of negotiations. Historically, auto negotiations are highly structured events, involving hundreds of union and management representatives serving on 20 or more subcommittees addressing issues such as quality, safety, sourcing, and other matters. Overall agreements on wages and benefits are made at the main table, which is also where the work in the subcommittees is reviewed and final agreements are reached. Importantly, the auto industry provides a vivid example of how this highly structured process can adjust in a crisis. In the 2007 UAWFord negotiations, the parties engaged in a bargaining over how to bargain process in which they redesigned the way they negotiated to emphasize problem solving (Cutcher-Gershenfeld 2011). For each subcommittee a multistep process was developed that included the following steps: Developing a shared vision for success Jointly collecting data Analyzing underlying interests Brainstorming options Identifying potential languageelements of agreements (as appropriate) Anticipating implementation, including recommended communication and training With periodic calibration at the main table, this process guided negotiators in developing a shared vision for success on their subcommittee topic. It also provided them with data, an analysis of underlying interests, and a brainstorming of options before the actual negotiations began. While the bargaining at General Motors and Chrysler was not restructured to the same degree, the 2007 negotiations with these companies were also characterized by a high degree of problem solving. As noted earlier, the 2007 negotiations generated the establishment of a VEBA that was funded to take over responsibility for retiree health care. The VEBA took an enormous liability off the U. S. auto companies books. Along with improvements in vehicle margins, reduced warranty costs, and other developments, the impact on Ford is evident in Figure D . which shows that the companys credit rating began improving at the actual launch of the VEBA in 2010 and, by 2013, had moved back into the investment-grade range. Standard and Poors issuer rating for the Ford Motor Company, 20002013 This is just one example of labor and management using collective bargaining to reach agreements with transformative impact, not just to make incremental adjustments in wages, benefits, and working conditions. Factors shaping the industry in recent decades: Transplants, shifting geography, and supplier relations In the last two decades, the U. S. auto industry has been shaped by globalization and the associated arrival of transplants. These forces have caused the geography of the U. S. auto industry to undergo a dramatic transformation. They have also had important effects on the wages and benefits of the domestic auto manufacturers and on their supply chains. The arrival of transplants and shifting industry geography The 1994 North American Free Trade Agreement (NAFTA) accelerated the growth of auto component production and auto assembly plants in Mexico (and to some degree, Canada). Political and market pressure on Japanese and European (and later, Korean) manufacturers to reduce imports to the United States has led to a rising number of transplants supplying auto components and assembling autos. Initially, the transplants operated in the Midwest, including assembly plants in Illinois (Mitsubishi), Michigan (Mazda), Ohio (Honda), and Pennsylvania (Volkswagen), along with California (Toyotas joint venture with General Motors, now a Tesla facility). More recently, however, the growth has been in Southern states, including assembly plants in Alabama (Honda, Hyundai, and Mercedes-Benz), Georgia (Kia), Kentucky (Toyota), Mississippi (Nissan and Toyota), South Carolina (BMW and Mercedes-Benz), Tennessee (Nissan and Volkswagen), and Texas (Toyota). In Mexico there are current and planned assembly operations for Audi, BMW, ChryslerFiat, Ford, General Motors, Honda, Kia, Mercedes-Benz, Nissan, Porsche, Peugeot, Renault, and Volkswagen. In Canada, there are assembly plants for ChryslerFiat, Ford, General Motors, Honda, Suzuki (a joint venture with General Motors), and Toyotaa much smaller mix of manufacturers compared with Mexico. In addition to the transplant assembly plants, there are a large number of transplant suppliers. Even though Ford did not seek the same bailout as did General Motors and Chrysler, it fully supported government intervention since a failure of either of its major competitors would have had devastating impacts on the supply chain, which would have affected all firms (even the transplants). (Indeed, scholars have seen the government intervention as a de facto regional industrial policy on the part of the U. S. government Klier and Rubenstein 2011). As a result of these trends, the geography of the auto industry is no longer nearly as concentrated in the Midwest as it once was. The trend for overall motor vehicle manufacturing employment (original equipment manufacturers and parts suppliers) is presented in Figure E (which was developed with a focus on Tennessee, a state that has been in the public spotlight due to intense political opposition to a UAW organizing drive at the Volkswagen plant in Chattanooga). As Figure E illustrates, the greatest growth has been in Mexico, with the greatest loss of employment in the Midwest, the United States outside of the South and the Midwest, and Canada. North American motor vehicle manufacturing employment, by country and U. S. region, 19942012 Against these larger geographic trends it is noteworthy that the 2007, 2009, and 2011 negotiations all involved dialogue and agreements about jobs to be maintained in the United States. In some cases, jobs targeted for Mexico were instead located in domestic plants. Thus, although the direction of the trends is clear, the trends are not immutable. Transplants effects on the Big Threes wages and benefits The arrival of the transplants has resulted in a gap between the compensation of the domestic manufacturers and that of transplants, as nearly all transplants are non-union and located in lower-wage locationsundermining the original goal of the UAW to take wages out of competition. The gap is not just a product of lower base wages, but is also due to the absence of retiree pension and retiree healthcare costs for the newer organizations. In 2005, there was a gap of 3.62 between the average hourly wage of 27.41 at Ford and 23.79 for the transplants. When fringe benefits, legally required payments, pension benefits, retiree health care, and other post-employment labor costs are added in, the gap grew to 20.55 (64.88 versus 44.33). During the government bailout negotiations in 2009, the U. S. government pressured the UAW to agree to what it termed competitive wages, competitive benefits, and competitive work rules, and to convert 50 percent of the VEBA to equity. Although the union did agree to a temporary shift in compensation from an annual wage increase to annual lump sums (among other adjustments), it was able to forestall deeper cuts. In 2010, following the 2007 introduction of the entry wage and concessions made during the 2009 government bailout, the wage gap stood at 4 (28 for Ford versus 24 for the transplants), and the gap when including fringe benefits and post-employment costs stood at 6 (58 for Ford versus 52 for the transplants). In retrospect, given the current profitability of the industry, it is clear that deeper wage cuts were not needed to enable the industrys recovery. In this case, the collective bargaining process generated sufficient concessions to survive the crisis, but preserved what are considered good middle-class jobs to a much greater degree than would have occurred through unilateral action by management or government. The gap in post-retirement costs between the domestic manufacturers and the transplants is closing due to the VEBA, joint healthcare initiatives between the UAW and the domestic manufacturers, and rising costs for the transplants. Among the transplants, four (BMW, Honda, Subaru, and Toyota) provide PPO health care through age 65 with varying degrees of premium sharing (Honda is at 100 percent versus Toyota at 50 percent, for example). These companies also make contributions to healthcare retirement accounts (HRAs) based on service. Nissan offers an account-based health plan with premium sharing up to age 65, but has cut off the HRA for those hired after 2006 (presumably due to concerns with rising costs). Others (Hyundai, Kia, Mercedes, and Volkswagen) do not offer any post-retirement healthcare coverage. In this context, the VEBA is a competitive advantage in that it allows the UAW-represented workforce to have high quality healthcare coverage in retirement without imposing additional costs on the balance sheets of the domestic manufacturers. Shifts in supply chains The larger trends related to transplants and shifting industry geography obscure a number of additional shifts in the supply chains. First, in the late 1990s and early 2000s, there was a move by all three of the major U. S. original equipment manufacturers to outsource many aspects of component design to suppliers. This was seen as a cost-saving move, with the companies focusing on what they termed their core business. This strategy proved problematic, however, as key knowledge within the OEMs on the component designs dissipated, reducing the ability to oversee the work. As costs and warranty issues with component parts began to mount, the OEMs have begun to bring more engineering and design work in-house. Moreover, there has been a major shift in the way the domestic auto industry interacts with suppliers. Historically, the Big Three would pit suppliers against one another in competitive bidding processes and approach ongoing relations from a low-trust, high-control perspective. Annual surveys by Planning Perspectives, Inc. calculate a Working Relations Index, based on a suppliers rankings of its automaker customers. As shown in Figure F . from 2002 to 2008, on a scale from 0 to 500 (where 0250 indicates poor supplier relations and 350500 indicates very good supplier relations), the range of scores for Toyota was 314 to 415, and the range for Honda was 297 to 384. In contrast, the range for GM was 114 to 174, Fords range was 157 to 191, and Chryslers range was 161 to 218. As Figure F indicates, however, the story since 2008 has been one of overall improvement by all three domestic manufacturers, as well as some decline among the major transplant manufacturers. Original equipment manufacturersupplier working relations index, by automaker, 20022014 Changing the underlying approach to supplier relations is just one aspect of a broader set of cultural shifts happening in the auto industry. As is discussed more fully in the following section, these are rooted in the rise of knowledge-driven work systems that employ leanSix Sigma principles, and in the impact of new technologies. Front-line hourly workers responsible for quality, for example, are increasingly expanding the scope of their work to include supplier visits and even technical assistance with suppliers on the use of quality-focused operating procedures. In the more dynamic marketplace, the interdependencies among manufacturers and suppliers are growing. With the increased importance of digital technology in cars there are new challenges in the supply chain. Key technology suppliers, such as Microsoft and Google, are not well-attuned to a business context where the reboot of a computer or a need for a software upgrade counts as one thing gone wrong in the J. D. Power quality standards. Thus, bringing new technology features to the customer, such as GMs OnStar and Fords Sync, has contributed to a reversal in quality performance since 2010. Of course, maintaining constancy of purpose with regard to qualityboth at the OEMs and among all the suppliers (not just the technology suppliers)is a never-ending challenge for the industry. Knowledge-driven work, leanSix Sigma systems, and new technology To understand the auto industry in the 21st century, it is crucial to consider how new technologies and systems to achieve quality and efficiency improvements are challenging the industrys core operating assumptions. The auto industry is the archetypical industry of the industrial revolution. In some of the social sciences, the mass production model is still referred to as Fordism. Interestingly, the rise of lean principles (such as just-in-time delivery of parts, value stream mapping, continuous improvement suggestion systems, preventative and predictive maintenance, and error proofing) also has roots in the auto industry, building on the Toyota production system. What is not widely appreciated, however, is the degree to which lean principles have a deeply embedded operating assumption centered on the value of distributed knowledge across the workforce (Murman et al. 2002 Cutcher-Gershenfeld et al. 1998). Organizations that just try to apply lean production tools, but that dont wrestle with this core assumption, will have limited success. While the Six Sigma principles (such as reducing variance before improving a system, identifying performance relative to opportunities for errors, and process-improvement projects) emerged first at Motorola and then were popularized at GE (both outside of the auto industry), they have come to be integrated with lean principles and depend equally on valuing distributed knowledge. The quotes in the prologue illustrate just how difficult it is to shift operating assumptions about front-line knowledge. The first pivotal event in shifting these assumptions involved the combination of an embrace of what was termed employee involvement and the mutual growth forums, both of which emerged in the late 1970s and early 1980s. At the time, there was an understanding that an increased degree of job security was needed in exchange for a commitment from the workforce to share ideas about improving efficiency. The initial focus on employee involvement was aimed not at improving companies bottom lines, but at addressing what were termed blue collar bluesworker alienation on the job. The publication of the book The Machine That Changed the World in 1991 brought the features of the Toyota Production System and what the authors and associated researchers termed lean production to a broad audience (Roos, Womack, and Jones 1991 Krafcik 1986). Within the U. S. auto industry the first exposure to these principles, such as at the GMToyota New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) joint venture, resulted in more piecemeal rather than systematic learning on the part of the U. S. manufacturers. This was ironic since the lean production systems involve deeply integrated organizational learning principles. Still, the results from the NUMMI case could not simply be dismissed. As Paul Adler (1992) notes from his analysis of the case: The NUMMI case presents a number of particularly interesting features. First, the plants design and operating philosophy were a very close copy of Toyotas Takaoka plant in Japan. Kamata (1983) had given a harrowing account of his experience of exploitation and alienation as a temporary worker at Toyota City. Observers have thus been eager to learn how U. S. workers would respond to the intense discipline for which Toyota is renowned. Second, 85 of the workers hired by the new company were former employees of the GM-Fremont facility that NUMMI took over, and the United Auto Workers (UAW) continued to represent them. The GM-Fremont plant had an abysmal record of productivity, quality and labor strife. When it closed in 1982, there were over 700 outstanding grievances, and absenteeism was running at approximately 25. Its productivity and quality were among the worst in the whole GM system. Within two years of start-up, the new plant had become the most productive auto assembly plant in the U. S. and the quality of the plants principal product, the Nova, was ranked by consumers and internal GM audits in the highest category among domestic and foreign cars. Moreover, worker morale seemed high: in the first four years of operation, only some 30 grievances had been filed, of which only three had gone to arbitration absenteeism averaged 2.5 personnel turnover averaged between 6 and 8 and over 70 of the workers annually participated in the suggestion program, contributing on average approximately 6 suggestions per employee. Over the more recent years, the plant has sustained these exceptional levels of business and personnel management performance. The domestic auto firms have varied in the speed with which they have learned the lessons from the Toyota production system, particularly from the adapted version in the U. S. context at NUMMI. We document a number of false starts in the FordUAW case, and others have documented the same dynamics in the GMUAW case (Rubinstein and Kochan 2001). Even though the learning could have been faster, particularly during the 1990s when the lessons were increasingly clear, important progress has been made throughout the 2000s. Today, lean and closely related Six Sigma principles are pervasive in the industry. A key lesson from our analysis of the FordUAW transformation is that these principles challenged deeply embedded operating assumptions.8 Surfacing operating assumptions is hard to do changing them is even harder. Certain operating assumptions pertaining to management evolved to incorporate lean and Six Sigma principles. For example, the assumption that quality and safety should be driven by inspection shifted to the assumption that they should be driven by prevention. Shifting that assumption required increased communication and coordination between new product development and manufacturing (based on design for assembly and related principles), training of leaders and workers in a non-blaming approach to tracking and learning from near misses, and countless other changes in quality and safety operating procedures. A similar set of changes in operating assumptions involved setting aside the approach dating back to Frederick Taylor (1914) that put the design of work and the larger enterprise in the hands of expert engineers and managers, substituting instead the assumption of quality expert W. Edwards Deming (1986) that it was important to put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybodys job. At its root, this is a shift from what Douglas McGregor (1960) termed a Theory X assumption that people need to be monitored and controlled on the job, to a Theory Y assumption that people want to do a good job, and the focus should be on providing them with the tools and resources to do the best job they can. For the UAW, the shift in operating assumptions is still ongoing and no less central to its operations. Historically, unions have derived power from the threat of withholding labor. However, there is a shift underway whereby the UAW is learning to derive power by enabling work (Cutcher-Gershenfeld, Brooks, and Mulloy 2015 , 335). This is evident in the expertise the union now brings to discussions of quality, safety, predictive and preventative maintenance, workforce development, team-based operations, and other such topics. This is challenging internally for the unionit is a highly centralized organization and, like management, it has had to increase its appreciation for distributed front-line expertise, and demonstrate flexibility in response to this diffusion of expertise. This is most evident with the individuals who are in what are termed appointed roles (rather than elected roles) in local unions. Appointees are designated to oversee quality, safety, training, and other such domains, as well as to fill roles such as Six Sigma black belts. As these individuals become subject matter experts, they must still honor and respect the primacy of the elected leadersthat is the heart of the unions identitybut their knowledge must also be given weight in ways that change how a local or international union operates. At the root of this shift is an expansion of the domains in which the union is able to respond in a pull fashion, using distributed knowledge to advance the interests of its members. Other service organizations are facing similar challenges to their operating assumptions, whether in health care, human services, or other related domains. Some changes in operating assumptions were not as widely documented in the management literature, but were also pivotal. In the FordUAW case, these included a shift in the safety operating system from focusing equally on all safety incidents, to a special focus on what were termed low frequency, high consequence events. These include lacerations, amputations, and, in a few instances, deaths. Labor and management learned that the practices required for preventing the low frequency, high consequence events were not the same as for other aspects of safety prevention. Similarly, a number of changes in operating assumptions about training and development were needed. Instead of assuming that training should be provided by trainers through formal training events with a comprehensive curriculum, the assumption shifted to organizing training around single-point lessons delivered when needed by supervisors with access to instructor guidesan assumption of leaders as teachers and learning being delivered on a pull basis rather than a push basis (Cutcher-Gershenfeld, Brooks, and Mulloy 2015, 298). Even less visible within management was a shift in operating assumptions about the handling of bad news. Traditionally, leaders in the Ford culture assumed that problems within their domain were their responsibility to solve. As such, problems with a new product launch, for example, would only be shared with other leaders if it was evident that they could not be contained and resolved. When Alan Mulally joined Ford as CEO, he sought to change this assumption through weekly Business Plan Review (BPR) meetings for all managers, with Special Attention Review (SAR) sessions to follow up on problems that were identified. For the first few months of these meetings, the managers were careful to only present status reports that were color-coded as green or yellow, with no one daring to break the norm of handling problems internally by putting up a status of red. The pivot happened when the companys thenpresident of the Americas, Mark Fields (now CEO), indicated that a product launch for which he was responsible was red, that is, in trouble on quality and cost. Mulallys response was to embrace the problem and enlist everyones help in resolving it, rather than to react with blame, as was typical in the companys culture. As the vice presidents and directors of manufacturing each set up BPR and SAR processes within their domains, the shift in this embedded operating assumption began to permeate the organization (Cutcher-Gershenfeld, Brooks, and Mulloy 2015, 103). Looking to the future, there are even more deeply embedded operating assumptions associated with the accelerating pace of change in technology. This is visible in manufacturing operationswhere many of the most challenging jobs on the assembly line (such as the installation of windshields or the painting of vehicles) are now entirely handled by robotsand in engineering design, where the entire process utilizes computer-aided design (CAD) processes that directly translate into simulation models and manufacturing specifications. But the role of technology goes much further. A car may have approximately 10,000 component parts, but softwares role in the functioning of all of these parts is now pervasive in every aspect of the vehicles operation. Recently, for example, General Motors increased its staff of software engineers from 1,400 to 8,000 (Bennett 2015). This expansion wasnt undertaken with a focus only on vehicle design the expanded internal capability enabled the development of an improved customer direct ordering system for GM. Similarly, Teslas decision to build a large-scale battery facility, what it calls a gigafactory, in Nevada represents a strategic choice to not only be more of a vertically integrated enterprise, but to also set technology standards for batteries more broadly in the industry by supplying batteries to other companies (Ramsey 2014). Moreover, as Ford Chairman Bill Ford comments: The opportunity and challenge looking ahead is that changes are coming like we have never seen. Self-driving vehicles are coming. Vehicles will be connected to the cloud. We will be transitioning into being a technology company as a result. (Cutcher-Gershenfeld, Brooks, and Mulloy 2015, 243) Thus, an appreciation of the auto industry today and in the future is inextricably entwined with the advances of technology. Conclusion The auto industry is transforming from the archetypical mass production industry to a knowledge-driven, technology-infused industry with enterprises committed to providing transportation solutions for the 21st century. Nevertheless, most policymakers and outside observers still make simplistic assumptions about the U. S. auto industry, viewing it as uncompetitive and badly lagging foreign rivals. The aim of this report has been to provide a few highly accessible windows into the industry and its operations to motivate a rethinking by outside observers and to prompt new ideas for policy and practice. Simple-minded characterizations of the industrys challenges as being a product of high wages or union work rules miss the mark in multiple ways. The gap between union and non-union competitors in the domestic industry has been largest around post-employment legacy benefit costs. This was initially an artifact of the non-union transplants being newer organizations with few retirees, and is now also a reflection of the establishment of the VEBAs, as well as transplants higher usage of temporary workers. Not only is the competitive situation changing over time, but the UAW has worked with management at the Big Three in establishing a VEBA, which has addressed a major portion (and the most rapidly growing part) of this cost differential. And far from union work rules being a barrier, the union has been a full partner for more than a decade in experimenting with innovations in work organization. More consequential for the industry, in the short run, are the challenges of coping with swings in the marketplace. This is already driving increased team flexibility in operations, innovation in managing voluntary departures, increased attention to supplier relations, and a move to modular product platforms. In the long run the challenges are even greater as new technologies permeate vehicles and the broader enterprise. As labor and management in the domestic industry prepare for 2015 collective bargaining, a key question will be the degree to which the parties are able to address short-term issues around wages, hours, and working conditionsas well as the degree to which they use collective bargaining as a forum to lay the groundwork for jointly facing the challenges that lie ahead. About the authors Joel Cutcher-Gershenfeld is professor (and former dean) in the School of Labor and Employment Relations at the University of Illinois, UrbanaChampaign, and newly appointed as professor at Brandeis Heller School of Social Policy and Management (beginning January 2016). He is an expert on workplace innovation and served as a consultant to the UAW and Ford for over two decades. Dan Brooks served as a union leader with the UAW for 35 years, rising from local elected positions to co-lead many of the national UAWFord joint programs. Martin Mulloy rose in management over 34 years to serve as Fords Vice President for Global Labor Affairs. He is the 2015 president of the Labor and Employment Relations Association. 1. The VEBA was the largest contributor to closing the gap (17), but other factors contributed, including the later elimination of cost-of-living adjustments, lump-sum wage payments, the elimination of what were termed job banks, and the rising costs of the transplants full fringed costs from 47 to 55. By 2014 it was just a 6 gap. At the time the CEOs testified before Congress, the gap was around 1012. 2. The pivotal events in the book are presented in the present progressive tense, as though you were there at the time (though with quotes from people we interviewed looking back on the event). Here we draw on some of the same material, but we present them in the past tense. 3. The Center for Automotive Research reports that over 1.7 million people are employed by the auto industry. In addition, the industry is a huge consumer of goods and services from many other sectors and contributes to a net employment impact in the U. S. economy of nearly 8 million jobs. Approximately 4.5 percent of all U. S. jobs are supported by the strong presence of the auto industry in the U. S. economy. People in these jobs collectively earn over 500 billion annually in compensation and generate more than 70 billion in tax revenues (Hill, Menk, and Cooper 2010). 4. The decade preceding the period covered in Figure A includes the first oil shock of 19731974, which was also highly consequential. 5. There is a well-established literature around what was first termed institutional isomorphism, which refers to the way institutional practices tend to look alike, without necessarily reflecting functional differences that would be expected to generate a greater degree of variation. See DiMaggio and Powell 1983. Breaking from such traditions does stand outconsider the attention that Netflix has received for its approach to severance payments not just in a crisis, but as part of its regular operations. See McCord 2014. 6. The actual term for these benefits is reportedly a product of a meeting of the War Labor Board where they were discussing what to call these additional benefits that were being negotiated. The Broadway play Oklahoma was popular at the time, and someone in the meeting was apparently humming the tune Surrey with a Fringe on Top when someone suggested that they be called fringe benefits. 7. See, for example, Muffatto and Roveda 2002 and Simpson, Siddique, and Jiao 2006. 8. This draws on Edgar Scheins notion of the deeply embedded assumptions in an organizations culture. See Schein 1990. References Alder, Paul. 1992. The Learning Bureaucracy: New United Motor Manufacturing, Inc. Research in Organizational Behavior . Vol. 15. Brookings Institution. 2013. Drive Moving Tennessee8217s Automotive Sector Up the Value Chain. brookings. eduresearchreports20131004-tennessee-automotive. Cutcher-Gershenfeld, Joel. 2011. Bargaining When the Future of an Industry Is at Stake: Lessons from UAW-Ford Collective Bargaining Negotiations. Negotiation Journal . Vol. 27, Nr. 2, 115145. Cutcher-Gershenfeld, Joel, Daniel Brooks, and Martin Mulloy. 2015. Inside the Ford-UAW Transformation: Pivotal Events in Valuing Work and Delivering Results. Cambridge, Mass. MIT Press. 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Folgen Sie EPI 1225 Eye St. NW, Suite 600 Washington, DC 20005 Telefon: 202-775-8810 bull epiepi. org copy2016 Wirtschaftspolitik Institut Datenschutz Bulle Kontakt Eine Forschungs - und öffentliche Bildungsinitiative, um das Lohnwachstum zu einer dringenden nationalen Politikpriorität zu machen. Die autoritative Analyse des Lebensstandards der amerikanischen Arbeiter. Interaktive Instrumente und Videos, die Klarheit für den nationalen Dialog über wirtschaftliche Ungleichheit schaffen. Verbundene Programme Eine nationale Kampagne zur Förderung von Strategien, um den Zusammenhang zwischen sozioökonomischem Status und akademischem Erfolg zu schwächen. Ein Netzwerk von staatlichen und lokalen Organisationen, die die Arbeitnehmer verbessern, lebt durch Forschung und Interessenvertretung.